曾拯救過Dell、可口可樂，日媒點名最適合夏普的社長人選！這個日本怪胎CEO怎麼做到的？

• 設下不可能的目標，再去找達標的方式
• 挑戰既有框架，「不做」的風險更大

曾拯救過Dell、可口可樂，日媒點名最適合夏普的社長人選！這個日本怪胎CEO怎麼做到的？

by  經理人月刊 2017.09.27

曾在2004年，讓戴爾（DELL）連續虧損2年的部門，在3個月內轉虧為盈；2010年，創下銷售230萬張DVD的成績，打破日本紀錄；2016年4月，鴻海入主日本夏普後，媒體將他視為能重振組織的最佳社長人選。
曾在2004年，讓戴爾（DELL）連續虧損2年的部門，在3個月內轉虧為盈；2010年，創下銷售230萬張DVD的成績，打破日本紀錄；2016年4月，鴻海入主日本夏普後，日本朝日新聞點名，將他視為能重振組織的最佳社長人選。

這些戰功，全數來自被日媒稱為「怪胎CEO」的經理人——日本家電品牌AQUA株式會社前社長，現任X-Tank管顧公司代表伊藤嘉明。

之所以「怪胎」，其因來自於他曾服務於7大領域完全不同的企業，包括紳寶（SAAB）、日本安永（EY）顧問公司、可口可樂、戴爾電腦、聯想、愛迪達、海爾電器等頂尖企業。在他的觀念裡，「每三年就要換一間公司，但在任職期間，一定要創下近乎奇蹟般的成績，」聽來狂妄、也有違日本將「終身雇用」視為常態的概念，卻是伊藤真實的職涯寫照。這不禁令人好奇，他是怎麼辦到的？

「保持『局外人』的思維與態度是關鍵，」伊藤說，他以離開日本愛迪達（Adidas），轉任日本索尼影視娛樂（Sony Picture Entertainment）的家庭娛樂部門日本暨北美區代表的經驗說起。

「這對外人而言是個很不尋常的決定，」伊藤說。當時愛迪達的聲勢如日中天，那時的他又升遷在望，很快就能成為日本區最高負責人；但他卻選擇離開，轉進每年以15%速度萎縮的DVD市場裡，更雪上加霜的是，日本又是SPE全球61個市場中，表現最差的那一個。

在這樣的情境下，索尼全球總部給他的指令很簡單：「3年之內，把公司關掉或做起來。」

設下不可能的目標，再去找達標的方式

因此，對伊藤而言，想活下來，任何機會都不能放過。

正巧2009年末，美國巨星麥可．傑克森（Michael Jackson）逝世後最後一張DVD《This is it》即將上市，會議中業務主管就過往經驗，保守預測銷量為30萬張。

「我說是100萬張，」伊藤喊出的數字，讓所有人瞠目結舌，「伊藤先生你不懂市場，」業務主管反駁他。

「是嗎？那我想大概可以賣200萬張。」一句「不懂市場」，讓他更想挑戰，愈來愈「離奇」的目標，使得會議中的大部分主管都離席表達不滿。

伊藤沒有多做挽留，只說自己理解這群「局內人」想的只是「活下來」，自然還是用過往的方式估計銷量。不過對他而言，「重生崛起」才是終極目標。既然市場已經證明「局內人」的方法挽回不了頹勢，他就要用「局外人」的眼光為既有問題找到新解方。

他靈光一閃，「如果既有通路只能賣出這樣的數字，那為什麼不試著開拓新通路？」他召集所有人來加入動腦會議，一起發想「還有哪裡可以賣DVD？」包括在會議中端進茶水的行政人員，也被他中途攔截留下參與會議。

會議第一天，所有人提出17個點子，包括「請計程車司機協助銷售」，這種怪異的通路，伊藤也欣然接受，「我讓員工知道，再蠢的想法都不設限，才能讓所有人暢所欲言。」伊藤最後得到上千個想法，他一一耙梳，最終選定與運動用品門市合作。

「舞者的衣著，全是一線運動品牌，會對這個影片有興趣的人，也同樣會是他們（運動品牌）的主力消費者。」於是，他帶領團隊拜訪運動用品門市通路，最後讓2家通路認下共20萬張進貨量。這個數字，已經是原本預期銷量的三分之二。

伊藤再攻下日本便利商店通路如Lawson、全家、7-11跟郵局等，這些從前完全沒有出現過的通路，最終讓《This is it》在日本賣出230萬張銷量，超過原本預期銷量的7倍。

挑戰既有框架，「不做」的風險更大

伊藤嘉明_X-Tank Consulting代表取締役社長_2017-07-25_賀大新攝影_974賀大新攝影
在索尼娛樂的經驗裡，伊藤認為既然舊有的方法挽回不了頹勢，那再遵循過往的經驗，也只是讓企業慢慢地消失而已，「既然退無可退，那何不勇闖新路？」

伊藤表示，局外人要打破局內人的思考邏輯很困難，但只要能夠讓人從現有的數據、成本或經驗中抽離出來，從宏觀的角度去思索問題，「現在全球的趨勢是什麼？」「我們可以跟他人產生什麼關係？」的思路邏輯下手，就有機會想出新辦法。

他進一步舉例，當他還在日本可口可樂環境部門擔任環境溝通經理期間，當時企業相對漠視環保政策，與社會日益升高的環保意識背道而馳，但內部卻沒有任何創新行動。

伊藤為了讓組織動起來，在內部提案多次受挫後，轉向協助外部的裝瓶廠，改良環保管理系統，簡化生產流程，成功為協力廠商省下2千萬新台幣。這件事，也引起可口可樂當時的領導人關注，最終讓伊藤贏來可口可樂有史以來，最年輕的環境部門部長一職。

從「他人」下手、在「趨勢」中想像企業還能多做什麼，這件事情成功提升可口可樂在日本環保企業排行榜的排名，也使他被當時社長魚谷雅彥注意到，最終升任他為當時有史以來最年輕的環境經營部長。

「我們一直在避免涉險，因此選擇不做某些事情，但不做的風險，反而更大。」 能夠抱著這樣的想法，才能跳脫業界常規，為企業長期困境中找到新解法，「把原本就很好的事情做好，沒什麼難的；但若能將『成果為零的事情，變成一』，那就是我的成就感。」

最後，當我們探詢伊藤最後未進入夏普任職的原因時，他不正面回應，反倒問我：「你看不看棒球？」

他解釋，在棒球比賽裡，隊伍中最強的、能在危機中扭轉局勢的打擊手，都會成為各個球隊裡的指定「第四棒」。伊藤說從前的自己，就像是各種瀕死組織裡的第四棒，若再投身夏普，不過也是重複同樣的事情而已。

拯救單一企業已不再是挑戰，對於現在的他而言，拯救整個日本青年世代的工作者，成為他下一個目標，而成立管顧公司正是他的第一步，「我想做的第四棒，不只是一家企業的，而是整個國家。」

原文出處：數位時代
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